Ante esta perspectiva y la falta de recursos internos, las empresas suelen buscar apoyo externo para ayudarles en la mejora de sus procesos. En este punto, tradicionalmente los proveedores se han dividido en dos categorías según su oferta:
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Técnicas de Lean Manufacturing: este grupo de proveedores usan una sistemática, basada en prácticas de optimización del flujo de personas, de procedimientos y de la producción. Fundamentalmente analizan el Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Map) del proceso y proponen el uso de diversas técnicas con el objetivo de eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor al cliente.
Técnicas de Lean Manufacturing: este grupo de proveedores usan una sistemática, basada en prácticas de optimización del flujo de personas, de procedimientos y de la producción. Fundamentalmente analizan el Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Map) del proceso y proponen el uso de diversas técnicas con el objetivo de eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor al cliente.
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Sistemas de Gestión de Fábrica en tiempo real: Proponen la implantación o uso de aplicaciones informáticas para la optimización de la producción basándose en la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Esto es, localizando los cuellos de botella del proceso para incrementar la productividad.
Sistemas de Gestión de Fábrica en tiempo real: Proponen la implantación o uso de aplicaciones informáticas para la optimización de la producción basándose en la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Esto es, localizando los cuellos de botella del proceso para incrementar la productividad.
Dados estos dos diferentes enfoques, veremos en que se basa cada uno de ellos y la conveniencia de aplicar estos sistemas y las posibles sinergias que pueden surgir.
Lean Manufacturing:
“Pura y simplemente, “lean” es reducir el tiempo desde el pedido del cliente a la fabricación y entrega de los productos eliminando las actividades sin valor añadido en el proceso productivo” (James Womack, “Becoming Lean”)
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El sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema desarrollado por Toyota a partir de 1950 y conocido como Toyota Production System (TPS); puede considerarse como una estrategia de producción compuesta por varias herramientas cuyo objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones y procesos sin valor añadido, reduciendo o eliminando toda clase de desperdicios en un ambiente de respeto al trabajador. De ahí el término “lean”, esbelto.
El sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema desarrollado por Toyota a partir de 1950 y conocido como Toyota Production System (TPS); puede considerarse como una estrategia de producción compuesta por varias herramientas cuyo objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones y procesos sin valor añadido, reduciendo o eliminando toda clase de desperdicios en un ambiente de respeto al trabajador. De ahí el término “lean”, esbelto.
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Los inicios de Lean Manufacturing no se centran solamente en Toyota. Se debe reconocer que Henry Ford, con su sistema de producción Ford (producción en masa, 1908), contribuyó en parte con este proceso, pero antes y después de él se produjeron notables cambios en los métodos productivos.
Allá por el 1890, Frederick Taylor analizó el trabajo para encontrar la mejor manera de realizar cada tarea, añadiendo un sistema de “bonus” basado en el ratio pieza/tiempo.
Los inicios de Lean Manufacturing no se centran solamente en Toyota. Se debe reconocer que Henry Ford, con su sistema de producción Ford (producción en masa, 1908), contribuyó en parte con este proceso, pero antes y después de él se produjeron notables cambios en los métodos productivos.
Allá por el 1890, Frederick Taylor analizó el trabajo para encontrar la mejor manera de realizar cada tarea, añadiendo un sistema de “bonus” basado en el ratio pieza/tiempo.
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Desde entonces se produjeron diversas innovaciones en los métodos de producción. Nos centraremos en los pilares del “Lean Manufacturing”: Jidoka, Just-in-Time
Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company en 1930, inventó un automatismo que detenía el telar al detectar la rotura de una hebra. Este simple pero efectivo sistema permitió separar al hombre la máquina, con lo que un único operario podía controlar varias máquinas, lo ue supuso una tremenda mejora de la productividad. De aquí nace el término “Jidoka” que podría traducirse por “automatización con un toque humano”.
Desde entonces se produjeron diversas innovaciones en los métodos de producción. Nos centraremos en los pilares del “Lean Manufacturing”: Jidoka, Just-in-Time
Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company en 1930, inventó un automatismo que detenía el telar al detectar la rotura de una hebra. Este simple pero efectivo sistema permitió separar al hombre la máquina, con lo que un único operario podía controlar varias máquinas, lo ue supuso una tremenda mejora de la productividad. De aquí nace el término “Jidoka” que podría traducirse por “automatización con un toque humano”.
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Por su parte, se atribuye a Kiichiro Toyoda, tras visitar las fábricas de Ford, la contribución al TPS con la técnica “Just-in-Time” como una filosofía de los sistemas modernos de producción. Pero fue en la década de los 50 cuando Taichi Ohno desarrolló métodos prácticos para implementar el concepto de entrega de piezas Just-in-Time. Este sistema de trabajo se denominó Kanban.
Por su parte, se atribuye a Kiichiro Toyoda, tras visitar las fábricas de Ford, la contribución al TPS con la técnica “Just-in-Time” como una filosofía de los sistemas modernos de producción. Pero fue en la década de los 50 cuando Taichi Ohno desarrolló métodos prácticos para implementar el concepto de entrega de piezas Just-in-Time. Este sistema de trabajo se denominó Kanban.
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Años más tarde, Toyota aplicó las enseñanzas de W. Edwards Deming, pionero americano de la calidad, quien estimuló a los japoneses a que adoptaran el sistema para resolución de problemas conocido como Ciclo Deming o Ciclo PDCA “Plan – Do – Check – Act”, como soporte para el mejoramiento continuo, conocido como Kaizen. El Kaizen se ha convertido en una filosofía integral que procura la perfección y el mantenimiento del sistema de Producción en Toyota, el cual contribuye significativamente a alcanzar la meta de “lean” que consiste en eliminar todos los desperdicios en el proceso.
Años más tarde, Toyota aplicó las enseñanzas de W. Edwards Deming, pionero americano de la calidad, quien estimuló a los japoneses a que adoptaran el sistema para resolución de problemas conocido como Ciclo Deming o Ciclo PDCA “Plan – Do – Check – Act”, como soporte para el mejoramiento continuo, conocido como Kaizen. El Kaizen se ha convertido en una filosofía integral que procura la perfección y el mantenimiento del sistema de Producción en Toyota, el cual contribuye significativamente a alcanzar la meta de “lean” que consiste en eliminar todos los desperdicios en el proceso.
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Cuando ocurre la crisis petrolera en 1973 y Toyota se destacaba por encima de las demás compañías, el gobierno japonés intenta copiar el modelo y pasarlo a las demás empresas. Sólo en el año 1990 surge el término Lean Manufacturing o “producción esbelta” tras la publicación en 1990 por parte de Womack, Jones y Roos del libro “The Machine That Changed The World”.
Cuando ocurre la crisis petrolera en 1973 y Toyota se destacaba por encima de las demás compañías, el gobierno japonés intenta copiar el modelo y pasarlo a las demás empresas. Sólo en el año 1990 surge el término Lean Manufacturing o “producción esbelta” tras la publicación en 1990 por parte de Womack, Jones y Roos del libro “The Machine That Changed The World”.
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La aparición de este libro supuso un replanteamiento para la industria que hasta ese momento seguía empleando técnicas de producción en masa y la adopción de esta “nueva” estrategia de producción basada en 5 principios:
La aparición de este libro supuso un replanteamiento para la industria que hasta ese momento seguía empleando técnicas de producción en masa y la adopción de esta “nueva” estrategia de producción basada en 5 principios:
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"Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente" o comprensión de lo que es valor para el cliente; el consumidor final es quien decide lo que es importante y le aporta valor.
"Identificar el flujo del Valor" o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.
"Optimizar el flujo" o crear una corriente de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso.
"Extraer Valor del Cliente" en la que los equipos de proyecto deberían permitir a sus clientes que se involucren en el proceso. El producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido.
"Buscar permanentemente la Perfección" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.
"Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente" o comprensión de lo que es valor para el cliente; el consumidor final es quien decide lo que es importante y le aporta valor.
"Identificar el flujo del Valor" o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.
"Optimizar el flujo" o crear una corriente de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso.
"Extraer Valor del Cliente" en la que los equipos de proyecto deberían permitir a sus clientes que se involucren en el proceso. El producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido.
"Buscar permanentemente la Perfección" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.
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De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás.
Por resumir, los cimientos del sistema son las herramientas o técnicas que todo el mundo conoce y nos sirven de base para implementar una estrategia de Lean Manufacturing:
1. VSM: Value Stream Mapping, ayuda visual izar los flujos del proceso y a definir la visión futura.
2. 5S: Orden y Limpieza, aporta un valor elevado a la visibilidad en el proceso de producción.
3. QFD: Quality Function Deployment, traduce los requisitos del cliente en especificaciones del producto y el proceso.
4. TPM: Total Productive Maintenance, ayuda a optimizar los equipos e instalaciones productivas.
5. KANBAN: Que constituye una forma eficiente de suministro de materiales a las líneas de producción.
6. SMED: Single Minute Exchange 0f Die, reduce el tiempo de cambio en una línea de producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.
El sistema Lean Manufacturing está asociado fuertemente al sentido común y por eso su implementación exige una adecuada preparación donde todos, directivos y empleados estén comprometidos a cambiar sus forma de pensar y de trabajar.
De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás.
Por resumir, los cimientos del sistema son las herramientas o técnicas que todo el mundo conoce y nos sirven de base para implementar una estrategia de Lean Manufacturing:
1. VSM: Value Stream Mapping, ayuda visual izar los flujos del proceso y a definir la visión futura.
2. 5S: Orden y Limpieza, aporta un valor elevado a la visibilidad en el proceso de producción.
3. QFD: Quality Function Deployment, traduce los requisitos del cliente en especificaciones del producto y el proceso.
4. TPM: Total Productive Maintenance, ayuda a optimizar los equipos e instalaciones productivas.
5. KANBAN: Que constituye una forma eficiente de suministro de materiales a las líneas de producción.
6. SMED: Single Minute Exchange 0f Die, reduce el tiempo de cambio en una línea de producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.
El sistema Lean Manufacturing está asociado fuertemente al sentido común y por eso su implementación exige una adecuada preparación donde todos, directivos y empleados estén comprometidos a cambiar sus forma de pensar y de trabajar.
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También es importante el desarrollo de un pensamiento estratégico que permita “hacer más con menos” y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente más agradable y satisfactorio, para convertir el desperdicio en valor. Definitivamente se debe aprender a trabajar en equipo.
También es importante el desarrollo de un pensamiento estratégico que permita “hacer más con menos” y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente más agradable y satisfactorio, para convertir el desperdicio en valor. Definitivamente se debe aprender a trabajar en equipo.
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Además, para implementar en las empresas un sistema tan sencillo en el procedimiento, pero complejo en su filosofía, es determinante el compromiso de la alta dirección, que con sentido común y suficientes recursos económicos debe invertir en formación para respaldar esta clase de proyectos.
Además, para implementar en las empresas un sistema tan sencillo en el procedimiento, pero complejo en su filosofía, es determinante el compromiso de la alta dirección, que con sentido común y suficientes recursos económicos debe invertir en formación para respaldar esta clase de proyectos.
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